Nhân viên tiềm năng: Chọn lầm hơn bỏ sót

Nhận diện được nhân viên tiềm năng là bước quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa. Tuy nhiên, nếu đánh đồng thay vì phân loại để có chính sách khác nhau, thế mạnh của nhân viên sẽ không được khai thác đầy đủ.

Doanh nghiệp (DN) của bạn có thực hiện chương trình nhân viên tiềm năng không và làm thế nào để bạn xác định nhân viên tiềm năng trong tổ chức của mình? Đây là câu hỏi chúng tôi đã đặt ra cho các DN đang hoạt động tại Việt Nam.

Kết quả khảo sát thật bất ngờ: hầu hết các DN đều cho biết có thực hiện chương trình vì đây là đội ngũ nhân viên có thành tích làm việc tốt. Tuy nhiên, có đến 43% trong tổng số gần 80 DN tham gia cho biết họ không hề có chương trình này và chỉ có 7% DN trong số đó sử dụng công cụ chuyên biệt để nhận diện/tuyển chọn nhân viên tiềm năng.

Để tìm ra nhân viên tiềm năng, tất cả các DN đều chọn cách xem xét thành tích từ kết quả đánh giá thành tích và lời giới thiệu từ người quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, khoảng 6% trong số đó sẽ phỏng vấn và sử dụng các công cụ để kiểm chứng lại đánh giá của mình để chọn được nhân viên tiềm năng.
Đồng thời, DN cũng sẽ đánh giá sự phù hợp của nhân viên với DN bằng những công cụ nội bộ, năng lực lãnh đạo... Họ sẽ tập trung chính về thành tích của nhân viên, tác phong lãnh đạo, khát vọng, trí tuệ, tư duy chiến lược, khả năng học hỏi và mức độ rủi ro... để biết được đây có phải là “mỏ vàng” chưa khai thác của mình hay không.

Trong 2 năm liền, chúng tôi đều khảo sát về chính sách tìm kiếm nhân viên tiềm năng. Cả hai năm 2011 và 2012, đa số các DN đều chọn thông báo cho nhân viên tiềm năng biết được ý định của tổ chức về việc sẽ phát triển họ trong dài hạn.
Con số này lên đến hơn 80%. Tuy nhiên, tỷ lệ phần trăm các DN hoạch định con đường sự nghiệp cho nhân viên lại không cao như vậy, chỉ 61% DN có hoạch định con đường sự nghiệp cho nhân viên. Trong đó cũng chỉ có 47% DN sẽ chia sẻ hoạch định của mình để nhân viên biết rõ về con đường sự nghiệp của họ.

Thực tế, các nhà lãnh đạo cấp cao của ngày mai không phải lúc nào cũng là những người có kết quả ấn tượng nhất ngày hôm nay. Vì vậy, DN cần có một cách thức đáng tin cậy để phân biệt tiềm năng trong tương lai và thành tích hiện tại.
Nếu những người lãnh đạo của DN gặp khó khăn trong việc phân biệt giữa thành tích hiện tại và tiềm năng lãnh đạo, họ có thể bỏ sót những tài năng lãnh đạo trong tương lai hoặc lựa chọn ứng viên không phù hợp. chúng tôi đã thực nghiệm và triển khai GFI (Các nhân tố phát triển) - một công cụ khảo sát trực tuyến 360 độ, cho phép DN đo lường các đặc điểm cụ thể giúp chỉ ra các tiềm năng lãnh đạo.
Công cụ này giúp DN có thể tập trung trực tiếp vào việc phát triển lãnh đạo; nhận diện các tài năng mà DN có thể bỏ sót cũng đảm bảo nhân viên của DN được phát huy mọi cơ hội phát triển.

Trường hợp thực tế, có một học viện nọ muốn tìm ra đội ngũ các nhà lãnh đạo cấp trung. Chúng tôi tiến hành GFI cho 25 trưởng bộ phận, so sánh các phản hồi với các dữ liệu chuẩn đoán khác và kết quả đã được thảo luận ở một diễn đàn về nhân tài như sau: chỉ 8 trong số 25 người được xem là có tiềm năng; 14 trong số các trưởng bộ phận được đánh giá là có thành tích hiện tại tốt nhưng lại có tiềm năng lãnh đạo thấp.
Những phát hiện này thách thức các định kiến và chỉ rõ sai lầm của DN khi hoạch định chiến lược nhân sự cho mình. Bởi, các cá nhân có tiềm năng lại không được xem là nhà lãnh đạo trong tương lai.

Nhân viên tiềm năng và nhân viên có thành tích tốt khác nhau không? Nếu có, khác nhau ở điểm nào? Theo tôi, có sự khác biệt rõ ràng và có cách nhận diện họ đặc biệt khác với số đông còn lại ở Việt Nam.
Kinh nghiệm của chúng tôi là phải tuyển chọn họ khác nhau, đánh giá họ cũng khác nhau. Đồng thời, so sánh họ với những nhân viên tiềm năng khác.
Chúng tôi thiết kế những bộ năng lực khác nhau cho nhân viên tiềm năng và do vậy, cũng tưởng thưởng họ khác nhau... Tất cả chỉ đều nhắm đến mục đích là phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất và hữu ích nhất cho DN.

ADRIAN LIM - Giám đốc mảng Khảo sát dữ liệu đãi ngộ Ray Group

Đọc tiếp…

Quản lý nhân sự: 9 điều cần làm

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “Quản lý nhân sự của công ty làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản lý nhân sự”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.
Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:
1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích tuyển dụng, mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.
4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình tuyển dụng hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi đào tạo, thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

(theo Harvard Business Review)

Đọc tiếp…

Nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là phòng nhân sự.

Những rào cản
Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là “trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự tuyển dụng, đào tạo nếu cần.

Anphabe.com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ “thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng “nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình “Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ “giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành “trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh “Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người làm nhân sự giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính “chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

“Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. “Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những “mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.
Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: “Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã “nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường “sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: “Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

Theo CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.com

Đọc tiếp…

Muốn làm lãnh đạo, trước hết phải biết phục tùng

Đã qua rồi cái thời mà giữa người lãnh đạo và cấp dưới tồn tại những khác biệt quá lớn.

Giờ đây, những nhân viên xuất sắc đã có thể tiếp bước người đi trước với vai trò lãnh đạo. Augie Turak, người từng làm việc tại những công ty và tập đoàn lớn như MTV, Adelphia Communications, Data Broadcasting Corporation, UPI, Bell Atlantic, Federal News Service, Applied Control Systems, Mutek Solutions và có kinh nghiệm giảng dạy nhiều năm về những giá trị tinh thần để thành công trong cuộc sống sẽ chia sẻ những bí quyết lãnh đạo bổ ích trong kinh doanh.
Năm 1982, Augie Turak từ bỏ công đáng mơ ước ở công ty dịch vụ truyền hình cáp MTV: Music Television (nay là Đài truyền hình A&E Network) để cộng tác với Jim Collins. Collins đã truyền dạy cho Turak sự uyên thâm của một nhà nghiên cứu, nhà văn kiêm tư vấn kinh doanh nổi tiếng.
Ông nói: “Hãy nhớ lấy, Augie, rằng ai cũng có ông chủ để phục tùng. Tỉ dụ như phó giám đốc phải báo cáo cho ngài giám đốc, ngài giám đốc phải báo cáo cho CEO, CEO lại báo cáo cho Chủ tịch Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản trị về nhà... báo cáo với vợ. Nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, anh cũng phải là một kẻ biết phục tùng.”
Turak cũng hiểu rõ những gì mà Louis Mobley, người đứng đầu trường quản trị IBM đúc rút, rằng con người giờ đây đều rất tỉnh táo, biết nghĩ cho bản thân và có khả năng tạo ra những thay đổi khi có động lực. Bài học từ những người thầy uyên bác cùng kinh nghiệm tự thân đã giúp Turak đúc rút nên 11 bí quyết lãnh đạo mà có thể bạn chưa từng nghe thấy trước đó.
1. Biết nắm lấy thế chủ động
Câu chuyện sếp ra lệnh “Nhảy đi!” và nhân viên hỏi lại “Nhảy cao bao nhiêu thì vừa ạ?” đã không còn tồn tại trong môi trường kinh doanh ngày nay, bởi những ông chủ hiện đại cần cấp dưới đưa ra những ý tưởng mới mẻ chứ không cần những con ong thợ thụ động đợi lệnh từ cấp trên. Một kẻ phục tùng có năng lực phải là người biết nói “Tôi nghĩ chúng ta cần thực hiện phương án này” thay vì “Sếp cần em làm gì ạ?”
2. Tự tạo ra công việc cho chính mình
Collins từng dạy cho Turak cách thức chung để tiếp cận với mọi công việc mới, đó là nhận diện những mục tiêu vừa sức có thể đạt được trong một khoảng thời gian ngắn, sau đó thảo ra một bản kế hoạch kèm một bản ghi chép tiến độ thực hiện.
Quan trọng hơn, ông còn phải chuẩn bị bản kế hoạch sẵn sàng trước khi sếp hỏi đến. Theo cách đó, Turak đã tạo cho mình ấn tượng của một nhân viên có khả năng lãnh đạo. Lợi ích của việc làm này sẽ giúp cấp dưới có được tính tự chủ, biến công việc nhàm chán thành niềm vui mỗi ngày.
3. Tỏ ra có thể dễ dàng huấn luyện
Một lần Collins chia sẻ với học trò Turak một bí mật nhỏ: thay vì mang theo cả một cuốn vở, ông lấy một tờ giấy nhỏ, gấp làm ba rồi cho vào túi ngực của áo khoác để tiện ghi chép.
Turak cũng răm rắp làm theo, nhưng từ khi rời bỏ công việc ở một công ty nọ, ông cũng từ bỏ luôn thói quen đó khi nhận ra rằng dường như ông chỉ bắt chước để lấy lòng bản thân mà thôi.
Thực ra, Turak có một mục đích lớn hơn, đó là bằng việc làm nhỏ như trên để chứng tỏ cho Collins thấy ông là người có thể được huấn luyện, dìu dắt trong những công việc quan trọng khác.
4. Biết tiên liệu sự việc
Giống như một chiếc radar, cấp dưới có thể đi trước sếp một bước bằng cách chủ động đặt ra câu hỏi: “Nếu là lãnh đạo mình sẽ làm gì tiếp theo?”.
Thời còn làm việc ở MTV, trợ lý 23 tuổi của Turak, Sheri Gottlieb đã gây ấn tượng mạnh với ông khi chỉ trong vài tuần lễ, 90% công việc chất đống trong hộp thư đến đã được giải quyết nhanh gọn trong khi Turak không yêu cầu chi tiết mà chỉ nói đơn giản “Sheri, giải quyết chúng giúp tôi nhé.”
Không đợi sếp phải yêu cầu thêm, nhanh như radar, Sheri đã xử lý gọn ghẽ mọi công việc trước khi chúng được đặt lên bàn của sếp. Đó là lý do vì sao Turak chẳng hề ngạc nhiên khi không lâu sau, Sheri từ vị trí thư ký quèn đã được thăng chức phó giám đốc.
5. Biết đối ngoại
Nếu sếp đã từng có lần phải đích thân hỏi nhân viên về báo cáo tiến độ công việc, điều đó có nghĩa là cấp dưới đang mất điểm trong mắt sếp. Những người chèo lái công ty có hàng trăm nghìn mối lo, do đó nhân viên cần giúp sếp vơi bớt đi những lo lắng đó bằng việc thông tin cho sếp những điều họ biết.
Nếu cấp dưới không giữ mối liên lạc thường xuyên với cấp trên, sếp sẽ cho rằng nhân viên đang che giấu những thông tin không hay về công ty, bởi những người đứng đầu luôn cần biết những tin tức bí mật mà thường không ai dám tiết lộ.
6. Lấy mục tiêu phấn đấu làm động lực
Các sếp lúc nào cũng bận trăm công nghìn việc, do đó, giám sát hoạt động công ty là công việc ít người muốn làm nhất. Những cấp dưới có năng lực lại nghĩ khác: họ sẽ đặt công việc của ngày hôm nay làm ưu tiên hàng đầu để thực hiện mục tiêu tương lai. Họ trả lời thư trong hộp thư đến với hi vọng guồng quay công việc bận rộn sẽ tạo ra một điều gì đó kỳ diệu trong tương lai.
Dù sếp cũng sẽ không trả lương cao hơn cho những nhân viên làm việc chăm chỉ mà chỉ quan tâm xem cấp dưới có thực hiện đúng những mục tiêu đã đề ra hay không thì nhân viên vẫn cần lấy mục tiêu phấn đấu làm động lực để hoàn thành công việc.
7. Nói ít làm nhiều
Turak từng hướng dẫn một sinh viên trẻ theo học ngành thạc sĩ quản trị kinh doanh. Lần gặp gỡ đầu tiên, Turak bỗng dưng quên mất một câu trích dẫn. Cậu sinh viên lặng lẽ lấy ra một cuốn sách chia từng mục gọn ghẽ có ghi chép tất cả những gì Turak từng viết và nhanh chóng tìm ra câu trích dẫn chính xác.
Sự chuẩn bị của cậu sinh viên đã thể hiện mức độ nghiêm túc một cách thuyết phục hơn bất cứ bài phát biểu sôi nổi nào khác. Do đó, Turak đã quyết định sẽ đầu tư thêm thời gian và công sức để hướng dẫn sinh viên này.
8. Chiếm được lòng tin của sếp
Mục tiêu hàng đầu của Turak khi nhận một công việc mới là làm sao để sếp cảm thấy như được thư giãn. Càng sớm có được lòng tin của sếp, sếp sẽ càng nhanh chóng quên đi nhân viên để chuyển mối quan tâm sang những thứ khác như, thời gian, tiền bạc… Louis Mobley từng nói lòng tin phục thuộc vào lời hứa và khả năng thực hiện lời hứa đó.
Những người có thể tin cậy được là người thực hiện đúng lời hứa, trong khi những người nói lời không giữ lấy lời thì hoàn toàn không đáng tin. Việc tạo dựng lòng tin với sếp là vô cùng quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn đầu, nhân viên phải thực hiện tất cả những cam kết với sếp, dù chúng có nhỏ nhặt đến cỡ nào đi chăng nữa.
9. Đề xuất giải pháp
Những nhân viên không có thực lực sẽ chỉ khiến mọi việc trở nên rối ren thêm, trong khi những cấp dưới ưu tú lại có khả năng giải quyết vấn đề, hoặc đề xuất giải pháp cho sếp.
10. Biết thông cảm
Nhân viên tốt phải là người biết cảm thông trước những áp lực công việc mà sếp phải chịu đựng. Chẳng hạn như sếp có thể phải mất một thời gian khá dài để thay đổi nhân sự, dành ra hàng tháng trời cùng hàng ngàn USD để tuyển dụng nhân viên mới.
Khi quá trình tuyển dụng hoàn tất, sếp còn phải trải qua nhiều đêm thức trắng vì lo lắng có thể đã tuyển nhầm người. Khi đó, nhân viên không chỉ đơn giản thông cảm với sếp mà còn phải tìm cách để sếp yên lòng bởi ít nhất vẫn có người hiểu và đáng tin cậy bên cạnh.
11. Trung thành
Nếu nhân viên không toàn tâm toàn ý với công việc thì đây có lẽ là lúc thích hợp để tìm kiếm một công việc mới. Cấp dưới phải là người cảm thấy tự hào khi làm được những việc khiến sếp tỏa sáng, thậm chí khi bất đồng quan điểm cá nhân đi chăng nữa, nhân viên vẫn phải thể hiện bộ mặt của một tập thể đoàn kết.

Nguồn: TTVN

Đọc tiếp…

5 bài học quản lý lớn nhất 2012

Năm 2013 đang đến rất gần, đã đến lúc cùng nhìn lại những điển hình quản lý đáng học tập của năm 2012 vừa qua.
1. Học cách thể chế hóa tầm nhìn của bạn

Văn hóa và triết lý lãnh đạo của Steve Jobs đã ăn sâu vào “máu thịt” Apple

Qua đời đã hơn một năm, vậy mà Steve Jobs vẫn cho thế giới chứng kiến nhiều bài học về quản lý, lãnh đạo trong năm 2012.
Câu hỏi đầu tiên mọi người không hẹn mà gặp đều nêu lên sau cái chết bất ngờ của cố “thuyền trưởng” Apple là: “Liệu Apple có thể sống sót mà thiếu vắng nhà sáng lập tầm nhìn của mình?”. Và năm 2012 đã cho thấy Apple không những đã sống sót, mà còn sống rất tốt.
Không giống các CEO của những doanh nghiệp khác như Starbucks, Gateway và Dell, Steve Jobs rõ ràng đã thành công trong việc định hướng tầm nhìn cá nhân thành tôn chỉ hoạt động sâu sắc của cả một tập đoàn, cụ thể là Apple. Và kết quả là dù có Steve Jobs hay không, con tàu Apple sẽ vẫn hoạt động như những gì vị cố lãnh đạo vẫn và sẽ mong muốn.
Howard Schultz (CEO chuỗi cửa hàng cà phê Starbucks) vẫn chưa làm được điều này tại doanh nghiệp của mình, khi ông vẫn chỉ đóng vai là hiện thân của Tầm nhìn mang nhiều nét cá nhân.
Còn bạn thì sao? Bạn đã chuyển hóa tầm nhìn cá nhân thành kim chỉ nam của doanh nghiệp hay chưa? Nếu sau này bạn không còn là lãnh đạo, liệu tôn chỉ đó vẫn được duy trì tại công ty của bạn?
2. Cái gì to lớn chưa chắc đã quan trọng

Phi vụ phát hành cổ phiếu ra thị trường chứng khoán công của Facebook đã không thành công như mong đợi

Thật khó hình dung sức nóng vây quanh cú IPO của Facebook vào tháng 5 vừa qua, cũng như mức độ “ê chề” mà người mua cổ phiếu của công ty này đón nhận sau đó. Bài học rút ra: không phải hiện tượng hay sự vật nào được mong chờ nồng nhiệt cũng đạt kết quả như mong muốn. To lớn không nhất thiết đồng nghĩa với quan trọng.
Bạn hãy đánh giá lại những dự án to lớn hiện đang thu hút sự chú ý của bản thân. Liệu chúng có khả năng cho ra kết quả khả quan như vóc dáng đồ sộ bên ngoài? Nếu không, bạn có thể tiết kiệm được nhiều tài nguyên cũng như công sức trong vai trò lãnh đạo, thông qua việc loại bỏ các dự án không có tiềm năng hoặc không cần thiết.
3. Các kế hoạch không quan trọng, song việc lên kế hoạch lại là tất cả

Các chuyên gia NASA ăn mừng sau cú hạ cánh thành công của robot tự hành Curiosity hồi tháng 5 vừa qua

Sứ mệnh thăm dò sao Hỏa với “ngôi sao” là robot tự hành “Curiosity” (Tò mò) vào tháng 8 qua rõ ràng là một thành công không thể bàn cãi. Song ẩn đằng sau bề nổi mang tính chất công nghệ - kỹ thuật là cả một câu chuyện về tài lãnh đạo trước những khó khăn tưởng chừng như bất khả thi.
Thứ thường bị bỏ qua trong những câu chuyện về chuyến hạ cánh xuống sao Hỏa của Curiosity là trên thực tế, không một ai tại NASA có khả năng can thiệp về hành trình của chiếc xe tự hành. Cụ thể sau khi môđun tiếp đất hạ cánh, mọi thứ - bao gồm mỗi chuyển động dù là nhỏ nhất, những điều chỉnh dữ liệu vi mô nhỏ nhất… đều được thực hiện nhờ các phần mềm được lập trình từ trước. Khi đó, không ai tại tổng hành dinh NASA được phép chạm tay vào cần điều khiển, không ai trong số họ được phép thay đổi, dù chỉ 1mm, hướng di chuyển của môđun chở tàu Curiosity.
Tóm lại, hoặc mọi thứ sẽ diễn ra trôi chảy hoặc tất cả sẽ thất bại. Không ai có đủ quyền hạn để kiểm soát bất cứ thứ gì. Rốt cuộc, đây là lúc mà mọi kế hoạch được lập ra đều trở nên vô nghĩa.
Cũng như võ sĩ boxing Mike Tyson từng nói: “Ai cũng có cho riêng họ một kế hoạch nào đó cho đến khi bị ăn đấm vào mặt”.
Trong công việc lãnh đạo cũng vậy, đôi khi những kế hoạch của chúng ta chịu cảnh xếp xó khi áp dụng vào thực tế, nhưng việc lên kế hoạch thì khác. Chính quá trình lên kế hoạch, chứ không phải thứ gì khác, là yếu tố đã giúp tàu tự hành Curiosity đổ bộ thành công lên bề mặt sao Hỏa.
Bằng việc lập kế hoạch nghiêm túc và có chất lượng, bạn có thể đạt được mọi mục tiêu mình muốn.
4. Đừng tham gia những phi vụ bạn không hiểu rõ

CEO Mike Lynch của Autonomy

Phi vụ mua lại doanh nghiệp phần mềm Autonomy của đại gia công nghệ HP với giá 12 tỉ USD vào năm 2011 nay đã hóa thành trò cười, sau khi HP phải hạ bớt 9 tỉ USD giá trị thật của Autonomy.
Tuy vụ kiện tụng giữa hai công ty đang hứa hẹn còn nhiều thứ phải làm sáng tỏ, song có điều chắc chắn rằng không ai ở phía HP, kể cả cựu CEO Leo Apotheker cho đến ba công ty kiểm toán tham gia hợp đồng mua Autonomy, biết được chính xác họ đang mua cái gì.
Mọi giấy tờ được phía Autonomy đưa ra đều hợp pháp. Các tính toán chiến lược đều ủng hộ mua lại doanh nghiệp này. Autonomy lại chưa có ai mua. Và thế là HP vội vàng đặt bút ký.
Bạn tưởng chỉ những công ty khổng lồ với nguồn đầu tư tưởng chừng vô hạn mới bị mắc bẫy những thương vụ sai lầm như trên? Đáng buồn thay, người viết bài này từng chứng kiến không ít doanh nghiệp vừa và nhỏ đi vào vết xe đổ này, thậm chí không chỉ một lần. Tốt nhất cái gì bạn không hiểu thì đừng làm!
5. Lãnh đạo phải biết cách… lãnh đạo

“Bờ vực tài khóa” đang là cơn ác mộng của dân Mỹ

Cuối cùng, khi bài viết cũng như năm 2012 gần đi đến hồi kết, chúng ta lại phải chứng kiến một trong những điển hình về công tác quản lý và lãnh đạo tồi nhất mọi thời đại: nước Mỹ đang tiến gần hơn bao giờ hết đến thảm họa “bờ vực tài khóa”.
“Bờ vực tài khóa” (Fiscal Cliff) là thuật ngữ chỉ các vấn đề nan giải mà Chính phủ Hoa Kỳ sẽ phải đối mặt vào ngày 31/12/2012, thời điểm các đạo luật trong đạo luật kiểm soát ngân sách (ban hành năm 2011) chính thức có hiệu lực.

Nguồn: TT

Đọc tiếp…